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          【主觀類】

          簡述團隊的特征。

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                                                                                    三洋制冷的質量成本管理

                 大連三洋制冷有限公司(以下簡稱三洋制冷)是一家中日合資企業,從1992年成立以來,以差異化戰略為經營戰略,取得了良好的業績,迅速成長為行業的領先者。然而,在行業進入成熟期后,企業的增長勢頭受到抑制,2002年,為進一步提高企業的管理水平,開始引進日本豐田的精益生產方式,特別是對現場中的庫存、制造過多(早)、等待、搬運、加工等七種浪費的存在有了比較清醒的認識,并且在實際工作中努力加以消除。但是隨著活動的深入,發現現場中的浪費許多是由相關的管理工作引起的,而且難以度量,這些浪費會造成多大損失?這些問題不得到有效的解決,將阻礙活動深入持久地進行。

                 三洋制冷早在1996年就在中央空調行業率先通過了ISO9001 質量管理體系認證,在質量管理上取得了非常良好的成績。但是,一些質量損失仍然難以度量,比較難以從財務核算的角度上對質量體系的有效性進行測量,而在企業的日常管理活動中存在著許多無效的管理,其所造成的損失是難以測量的,因此常常作為正常的管理成本而不被發現,使企業的經營管理難以得到持續改進。為此,需要一種新的工具來發現這些質量成本和浪費,在經過反復比較后,三洋制冷選擇了質量成本法來解決這一問題。

                 三洋制冷為了搞好質量成本工作,成立了以副總經理為組長的推進機構,各部門主管和推進人作為組員,成為工作推動的主力軍。

                 以生產現場中發生的質量問題為例:根據公司ISO9001質量管理體系的要求,當出現質量問題時,由員工填寫《工序質量反饋單》,經部長確認后,由品質人員給出處理意見。當員工按處理意見完成后,還需要填寫《糾正預防措施表》,由品質人員確認。當確認為報廢時,還需要填寫《廢品報告單》,通知財務部和庫房后,才能重新下料。在整個過程中,所造成的工時等損失,并沒有單獨核算,而是計入正常工時中。因此,按照這種方法,雖然質量體系得到維持運行,但是質量成本損失無法計算,更談不上有的放矢地進行改善了。

                 在實施質量成本方法后,品質部把上述表格合并為《工序質量反饋處理單》一張表格,并重新規劃了流程。

                 獨立的質量成本對于企業來說毫無意義。質量成本只有顯示出特定領域方面的財務投入情況,并且要明確成本改進的機會,才有其存在的價值。因此,財務部在對一段時間內發生的質量成本進行了匯總統計后,由品質部組織相關部門共同進行分析,對損失金額較大的項目優先解決,擬定對策并推動實施,并進行檢查和考核。如此經過多次循環,使問題逐步得到有效解決,也使降低成本工作的困局得到突破。通過上述改善,不僅使豐田精益生產方式能夠更加深入地進行下去,而且使ISO9001質量管理體系更加完善,更重要的是,是企業的降低成本工作得到貫徹實施,使企業在具有原來的差異化戰略優勢的同時,在成本上接近了主要競爭對手,為企業在競爭天平上投下了一顆重重的砝碼,使企業獲得了競爭優勢。


                 結合案例說明質量成本研究的原因及對質量改進的作用是什么?

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