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          【主觀類】

          論述實際說明企業制定戰略的重要性。

          【主觀類】

          后向一體化

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          【主觀類】

          論述科學管理者泰羅及其科學管理理論。

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          【主觀類】

          行政組織體系理論的核心?

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          【主觀類】

          變化中的管理實踐

          當今成功的組織是日益精干、快速和靈活的。具體地說,它們與過去的“明星”組織相比,一般人員更少;相對扁平而不是高聳,以團隊結構取代層次結構;依過程或顧客而不是職能進行組織。

          大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達采礦制造公司、強生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司、利米蒂德公司(TheLimited)和微軟公司已經在設法將大規模和靈活性協調起來。但它們的做法通常是,將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認為,大組織因為具有規模經濟,所以能自動地進行低成本的生產。以鋼鐵行業為例,納科(Nucor)公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司(U.S.Steel)和伯利恒(Bethlehem)鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%~60%。

          管理當局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的跨度。例如,豐田汽車公司在首席執行官與工人之間只有7個層次,而通用汽車公司卻有21個層次,福特汽車公司也有17個層次。納科公司總部的職員,包括董事會主席和秘書在內,只有21個人,他們控制著遍布全美的22家鋼鐵廠。

          管理者正在以跨職能的項目小組結構取代僵硬的部門設置。指導組織設計的思想也側重在顧客需要或工作過程方面。在生產黑白和彩色膠片的伊斯曼一柯達公司,1500名員工現在都按水平方向進行組織。這些員工不是在部門中工作,而是工作在他們稱作“流程”的地方。監視流程的是一個25人組成的領導小組。流程下面是按顧客定義的活動過程(柯達經營單位)。在活動過程單位內,大多數員工都以半自治的團隊方式開展工作。

          討論:

          1、你認為當今“明星”企業之所以成為“明星”,主要是什么原因?

          2、你認為現在的公司應該進行怎樣的組織變革可以成為“明星”企業?

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          【主觀類】

          風險型決策方法

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